培训话题

我们公司的年度战略目标是最近才制定出来，现在各个部门正在围绕年度战略目标制定工作计划。

我们公司是一家日用消费品有限公司，目前有300人左右，其中制造部200多人，销售部60人左右，其他职能部门，例如财务部、采购部、计划部、行政人事部共计40多人。我是上个月刚入职的，本来擅长的是招聘，但目前却负责培训工作，说实话对公司基本情况都了解的模棱两可，更不要说做培训计划了。

话题分析

培训：爱要怎么说出口

之前在大咖秀的节目中跟大家分享了两个主要观点：一是我们（HR、老板、员工）要明确为什么要进行培训这件事。二是要将培训当项目来做。为啥不厌其烦的总在提关于培训的意识问题，因为这是御姐的工作宝典啊！拿咨询项目来说，曾看到战友丢盔弃甲在项目中无功而返，客户做了一半的项目决定不做了！为什么呢，客户内部意识没有达成一致，即使老板一人在最初决定开始时全力支持，在过程中他也会受到各种观点潜移默化的影响而可能发生改变。

所以在做一件事前，你要有两种心理模式：

1、要上上下下形成统一认知

2、在过程中具备面对任何变术临危不乱的控制能力。

拿今天主题培训这件事来说，如果你在最初没有让公司大部分人认同培训这件事的本质和意义，在你的组织过程中你将会遇到各种各样的质疑与阻碍，要打有准备的仗，否则你只剩下见招拆招和碰运气。

如何让老板认清培训这件事，笔者在之前的文章中进行过大量说明，其实就是一个观点：对于老板来说，培训这件事是不得不做的一件事，原因有三：

1、永远无法找到与岗位完全匹配的人，从原理上来说，每个人都需要培训

2、员工的辞退和招聘成本是很高的，高达该员工年收入的1.5倍，能好用的人，我们坚决用好！（潜台词：换个人也许与他半斤八两，但我们要花费更多的显性和隐性成本滴）

3、满足员工需求，与企业双赢。前提时触发员工需求，实话说有时候员工也不知道自己的真实需求是什么。

前两点不再多说了，说一下在培训方面如何触发员工需求，很多HR可能都遇到过这样的情况，培训通知提前几天就发送，当天培训也要提醒好几遍，唯恐没人来听课。是什么原因导致HR们如此被动？其实在这之前，HR少做了一件事，就是触发员工需求，无论是马斯洛的需求层次理论还是麦克利兰的成就动机理论，都离绕不开关于“学习”这一点。现在学习的概念已经远远不是在学校学习的概念，这也是《逻辑思维》这档节目应运而生的本质，知识服务产业，至少目前是这样。

引用罗胖关于学习的观点：现在的学习是“从一段时间的学习到终身学习，从一个专业学习向跨界学习，从整块时间学习向碎片化时间学习，这都是我们这代人不得不面对的事情”王烁曾说：“我们这一代人就是知识的游牧民族，哪里水草丰美，我们就向哪里迁徙“。so，HR们，你造吗？你们肩负的使命是多么的重大且重要！你们是员工学习的引导者、提醒者、组织者，学习型组织真不是拿来说说而已的。有的HR们可能也会提到，不是每个人都雄心壮志，积极进取，那么如何看待不同类型的员工。

首先，水至清则无鱼，不要纠结，看大局即可。其次，对于满足现状幸福指数比较高，但同时又不会给组织发展拖后腿的人，我们要尊重他们的选择。最后，好逸恶劳的类型自然会不断地经过组织、企业和社会的淘汰，我们的使命点到为止吧。好的，接下来分享第二个观点，如何把培训作为项目来做。为啥要以项目思维来说呢，其实很多事情以项目思维来做都是大有裨益的，这个以后再说。今天先说培训，文中说到你刚来公司不久对情况不甚了解，对你来说时间确实比较紧压力蛮大的，如果说之前擅长做的是招聘，那么要看一下你擅长到何种程度，摸着良心说人力资源各模块是相通的。如果你所言的招聘是刊登招聘岗位，选简历，然后面试。那么要问下，你在招聘中有没有应用到完整的任职资格，对知识、技能、能力与素质有没有明确的标准，在招聘中你都会应用何种人才测评技术进行人员选拔？换句话说，如果你参与了公司任职资格体系的制订或修订，并对人才测评的各种方法熟悉且应用熟练，那么你转身来做培训真不是件难事。笔者喜欢用图表说话，所以不再啰嗦，请看图：先看看如何做项目，然后是如何做培训。

接下来我们再说一下，培训规划到底怎么做，有两种方法得以实现：

第一种方法立足任职资格体系。

第二种方法是立足经营管理目标。

因为今天的主题在谈第二种，所以第一种御姐以后有机会再聊，先看立足经营管理目标做培训规划的思路，如下：

后四张图来自杨钢老师的《如何围绕年度经营目标制订培训计划》

培训路线御姐都给好了，怎么走必然要靠自己去实践，对于文中的小伙伴来说，确实任重道远，如果你觉得自己进入状态了那么踏实走好每一步，全局和细节都考虑。如果时间紧任务重，也不要焦躁不安，谁人不是边学习边成长呢，今年先制定一个大概的培训计划，相信明年你会做的更好！加油吧！