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培训话题
我们公司的年度战略目标是最近才制定出来,现在各个部门正在围绕年度战略目标制定工作计划。
我们公司是一家日用消费品有限公司,目前有300人左右,其中制造部200多人,销售部60人左右,其他职能部门,例如财务部、采购部、计划部、行政人事部共计40多人。我是上个月刚入职的,本来擅长的是招聘,但目前却负责培训工作,说实话对公司基本情况都了解的模棱两可,更不要说做培训计划了。
话题分析
培训:爱要怎么说出口
之前在大咖秀的节目中跟大家分享了两个主要观点:一是我们(HR、老板、员工)要明确为什么要进行培训这件事。二是要将培训当项目来做。为啥不厌其烦的总在提关于培训的意识问题,因为这是御姐的工作宝典啊!拿咨询项目来说,曾看到战友丢盔弃甲在项目中无功而返,客户做了一半的项目决定不做了!为什么呢,客户内部意识没有达成一致,即使老板一人在最初决定开始时全力支持,在过程中他也会受到各种观点潜移默化的影响而可能发生改变。
所以在做一件事前,你要有两种心理模式:
1、要上上下下形成统一认知
2、在过程中具备面对任何变术临危不乱的控制能力。
拿今天主题培训这件事来说,如果你在最初没有让公司大部分人认同培训这件事的本质和意义,在你的组织过程中你将会遇到各种各样的质疑与阻碍,要打有准备的仗,否则你只剩下见招拆招和碰运气。
如何让老板认清培训这件事,笔者在之前的文章中进行过大量说明,其实就是一个观点:对于老板来说,培训这件事是不得不做的一件事,原因有三:
1、永远无法找到与岗位完全匹配的人,从原理上来说,每个人都需要培训
2、员工的辞退和招聘成本是很高的,高达该员工年收入的1.5倍,能好用的人,我们坚决用好!(潜台词:换个人也许与他半斤八两,但我们要花费更多的显性和隐性成本滴)
3、满足员工需求,与企业双赢。前提时触发员工需求,实话说有时候员工也不知道自己的真实需求是什么。
前两点不再多说了,说一下在培训方面如何触发员工需求,很多HR可能都遇到过这样的情况,培训通知提前几天就发送,当天培训也要提醒好几遍,唯恐没人来听课。是什么原因导致HR们如此被动?其实在这之前,HR少做了一件事,就是触发员工需求,无论是马斯洛的需求层次理论还是麦克利兰的成就动机理论,都离绕不开关于“学习”这一点。现在学习的概念已经远远不是在学校学习的概念,这也是《逻辑思维》这档节目应运而生的本质,知识服务产业,至少目前是这样。
引用罗胖关于学习的观点:现在的学习是“从一段时间的学习到终身学习,从一个专业学习向跨界学习,从整块时间学习向碎片化时间学习,这都是我们这代人不得不面对的事情”王烁曾说:“我们这一代人就是知识的游牧民族,哪里水草丰美,我们就向哪里迁徙“。so,HR们,你造吗?你们肩负的使命是多么的重大且重要!你们是员工学习的引导者、提醒者、组织者,学习型组织真不是拿来说说而已的。有的HR们可能也会提到,不是每个人都雄心壮志,积极进取,那么如何看待不同类型的员工。
首先,水至清则无鱼,不要纠结,看大局即可。其次,对于满足现状幸福指数比较高,但同时又不会给组织发展拖后腿的人,我们要尊重他们的选择。最后,好逸恶劳的类型自然会不断地经过组织、企业和社会的淘汰,我们的使命点到为止吧。好的,接下来分享第二个观点,如何把培训作为项目来做。为啥要以项目思维来说呢,其实很多事情以项目思维来做都是大有裨益的,这个以后再说。今天先说培训,文中说到你刚来公司不久对情况不甚了解,对你来说时间确实比较紧压力蛮大的,如果说之前擅长做的是招聘,那么要看一下你擅长到何种程度,摸着良心说人力资源各模块是相通的。如果你所言的招聘是刊登招聘岗位,选简历,然后面试。那么要问下,你在招聘中有没有应用到完整的任职资格,对知识、技能、能力与素质有没有明确的标准,在招聘中你都会应用何种人才测评技术进行人员选拔?换句话说,如果你参与了公司任职资格体系的制订或修订,并对人才测评的各种方法熟悉且应用熟练,那么你转身来做培训真不是件难事。笔者喜欢用图表说话,所以不再啰嗦,请看图:先看看如何做项目,然后是如何做培训。
接下来我们再说一下,培训规划到底怎么做,有两种方法得以实现:
第一种方法立足任职资格体系。
第二种方法是立足经营管理目标。
因为今天的主题在谈第二种,所以第一种御姐以后有机会再聊,先看立足经营管理目标做培训规划的思路,如下:
后四张图来自杨钢老师的《如何围绕年度经营目标制订培训计划》
培训路线御姐都给好了,怎么走必然要靠自己去实践,对于文中的小伙伴来说,确实任重道远,如果你觉得自己进入状态了那么踏实走好每一步,全局和细节都考虑。如果时间紧任务重,也不要焦躁不安,谁人不是边学习边成长呢,今年先制定一个大概的培训计划,相信明年你会做的更好!加油吧!