2006年，公司要做新业务。宗毅宣布要注册新公司，要从高管中选出一名做创始人，这个高管必须出钱占股，越大越好；同时，其他高管参投，5万一股，一股起投。（绑定高管和公司的利益，解决高管流失问题，调动积极性）

        当时有6个高管，宗毅鼓励每人拿出 15 万入股。当时高管们都半信半疑，认为老板是想套住自己的资金。宗毅做了大量的沟通工作后，还是没有说通其中 2 名高管。最后宗毅和合伙人加 4 名高管凑了 65万，其中宗毅自己出了 20 万，正式启动了新公司。（风险面前，老大要做好表率）

        一年后，公司赚了 100 万。宗毅拿出 60 万来分红，那只是第一年而已，两名没参与的高管后悔至今。第一个内部创业样板成功后，让宗毅得到所有员工的信任。（舍得与员工分享利益，才能赢得信任）

        注册第二公司的时候，宗毅希望能凑够 100 万，结果员工们一晚上给他凑够了 200 多万。他们相信公司做的越大，自己赚的越多。内部创业选带头人，要投票，但选票不是写在纸上的，而是直接拿现金投票，人民币选出来的才是德才兼备的人.为什么？在钱面前大家是很认真的，“选民”就会去研究该把钱投给谁，根本不用你去评估。所以，选出来的人，第一个就是道德水平不差，第二个就是经营能力不错。

        宗毅把这个游戏总结为：“你在跟我赌，你要输了你会很惨，我还是我。但你要是赢了，比我好。”“这个公司败了，他全部身家就没了。我们只不过少个 1/10 而已。我们选择总经理也有一个标准，他要把自己的身家全部押进来，我们才可以把公司交给他。”换句话说，这就是个金手铐工程。把员工和企业的利益捆绑在一起，让二者的价值观趋于一致，最后双方共赢。

        从互联网巨头阿里巴巴，到手机界的小米科技;从轻巧灵动的创业企业，到声名显赫的传统名企，“合伙人机制”成为了管理界的热点。其实，“合伙”是一个极其古老的概念，古老到你不知道该如何追述它的缘起。不仅是在西方，在中国，如果从广义上理解合伙人，刘关张的桃园结义就是一群志同道合的人为了一个目标聚集在一起，而500年前的晋商身股就更加符合商业社会中对合伙人的理解了。

        中国有句老话：“铁打的营盘流水的兵”，对于成长型的民营企业来讲，如果公司和核心人才不是合作的关系，只是简单的雇佣关系，那么员工只会把工作当成一种工作而不是一份事业。合伙人机制最大的特点就是创造拥有感，而拥这种拥有感主要是参与企业经营的权利，在企业内部为人才创造创业的条件，变为别人打工为“为自己打工”。就如同小米员工对加班的评论:“如果你找一份工作，天天加班当然是不行的，但如果是创业就不同了，创业是一种生活方式，你在为自己而活。”

        很多中小民营企业，往往是老板一股独大，不愿意与别人合作，也不愿与别人分享，只是希望员工为自己打工，还希望员工一辈子死心塌地的为企业付出，有的老板总是抱怨核心人才培养好了人就跑了，那为何不问问自己：“当时为什么要从别人家出来自己创业?”当我们都不希望一辈子为别人打工的时候，我们也不要期望别人会为我们一辈子打工，换位思考我们往往会找到问题的答案。

        华为、阿里巴巴、腾讯、小米、360、巨人集团等，都早人一步的引进了合伙制度。他们的成功也告诫我们，做大生意必须找对合伙人。如今单打独斗的年代已经过去了，现在的年代是合伙制的年代，赚小钱靠个人，赚大钱靠团队，股权分配、股权激励、众筹融资、股权并购是企业的一次深刻变革。合伙制的时代，我们经常可以看到：

        ◆ 员工招不来、管不了、留不住；

        ◆ 创业合伙人平分股权，没有真正老大；

        ◆ 投资人、资源承诺者占大股的荒谬事故；

        ◆ 不懂如何估值，从而“贱卖”自己的股权；

        ◆ 股东和投资人后续无法进入与退出的尴尬局面；

        ◆ 企业融资后股权被稀释，没能保持控制权和经营权的统一。