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2006年,公司要做新业务。宗毅宣布要注册新公司,要从高管中选出一名做创始人,这个高管必须出钱占股,越大越好;同时,其他高管参投,5万一股,一股起投。(绑定高管和公司的利益,解决高管流失问题,调动积极性)
当时有6个高管,宗毅鼓励每人拿出 15 万入股。当时高管们都半信半疑,认为老板是想套住自己的资金。宗毅做了大量的沟通工作后,还是没有说通其中 2 名高管。最后宗毅和合伙人加 4 名高管凑了 65万,其中宗毅自己出了 20 万,正式启动了新公司。(风险面前,老大要做好表率)
一年后,公司赚了 100 万。宗毅拿出 60 万来分红,那只是第一年而已,两名没参与的高管后悔至今。第一个内部创业样板成功后,让宗毅得到所有员工的信任。(舍得与员工分享利益,才能赢得信任)
注册第二公司的时候,宗毅希望能凑够 100 万,结果员工们一晚上给他凑够了 200 多万。他们相信公司做的越大,自己赚的越多。内部创业选带头人,要投票,但选票不是写在纸上的,而是直接拿现金投票,人民币选出来的才是德才兼备的人.为什么?在钱面前大家是很认真的,“选民”就会去研究该把钱投给谁,根本不用你去评估。所以,选出来的人,第一个就是道德水平不差,第二个就是经营能力不错。
宗毅把这个游戏总结为:“你在跟我赌,你要输了你会很惨,我还是我。但你要是赢了,比我好。”“这个公司败了,他全部身家就没了。我们只不过少个 1/10 而已。我们选择总经理也有一个标准,他要把自己的身家全部押进来,我们才可以把公司交给他。”换句话说,这就是个金手铐工程。把员工和企业的利益捆绑在一起,让二者的价值观趋于一致,最后双方共赢。
从互联网巨头阿里巴巴,到手机界的小米科技;从轻巧灵动的创业企业,到声名显赫的传统名企,“合伙人机制”成为了管理界的热点。其实,“合伙”是一个极其古老的概念,古老到你不知道该如何追述它的缘起。不仅是在西方,在中国,如果从广义上理解合伙人,刘关张的桃园结义就是一群志同道合的人为了一个目标聚集在一起,而500年前的晋商身股就更加符合商业社会中对合伙人的理解了。
中国有句老话:“铁打的营盘流水的兵”,对于成长型的民营企业来讲,如果公司和核心人才不是合作的关系,只是简单的雇佣关系,那么员工只会把工作当成一种工作而不是一份事业。合伙人机制最大的特点就是创造拥有感,而拥这种拥有感主要是参与企业经营的权利,在企业内部为人才创造创业的条件,变为别人打工为“为自己打工”。就如同小米员工对加班的评论:“如果你找一份工作,天天加班当然是不行的,但如果是创业就不同了,创业是一种生活方式,你在为自己而活。”
很多中小民营企业,往往是老板一股独大,不愿意与别人合作,也不愿与别人分享,只是希望员工为自己打工,还希望员工一辈子死心塌地的为企业付出,有的老板总是抱怨核心人才培养好了人就跑了,那为何不问问自己:“当时为什么要从别人家出来自己创业?”当我们都不希望一辈子为别人打工的时候,我们也不要期望别人会为我们一辈子打工,换位思考我们往往会找到问题的答案。
华为、阿里巴巴、腾讯、小米、360、巨人集团等,都早人一步的引进了合伙制度。他们的成功也告诫我们,做大生意必须找对合伙人。如今单打独斗的年代已经过去了,现在的年代是合伙制的年代,赚小钱靠个人,赚大钱靠团队,股权分配、股权激励、众筹融资、股权并购是企业的一次深刻变革。合伙制的时代,我们经常可以看到:
◆ 员工招不来、管不了、留不住;
◆ 创业合伙人平分股权,没有真正老大;
◆ 投资人、资源承诺者占大股的荒谬事故;
◆ 不懂如何估值,从而“贱卖”自己的股权;
◆ 股东和投资人后续无法进入与退出的尴尬局面;
◆ 企业融资后股权被稀释,没能保持控制权和经营权的统一。