杜拉克关于时间管理问题，有着非常精辟的论述。我们可以透过杜氏论述，了解时间管理的主要内容：
　　  关于管理者任务的许多讨论，都建议从做好自己工作的计划开始。这种说法显然是有道理的。糟糕的是，管理者的工作计划很少发生作用。有效的管理者不是从他们的任务开始，而是从他们的时间开始。然后，他们尝试管理他们的时间，减少用于非生产性需求方面的时间。最后，他们尽可能地把“分散的”时间，集中成为整段时间。这个过程可以分成以下三个步骤：记录时间、管理时间、集中时间。
　　 一、 对管理者的时间需求
　　 管理者经常受到各种压力，把时间花在一些非生产性的活动上，白白浪费时间。任何一个管理者，不论他是不是经理，总有许多时间用在那些毫无贡献的工作上。他在组织中的地位越高，组织对他的时间需求就越大。每一个知识工作者，特别是每一个管理者，要想有效，就需要设法把时间安排成整段利用。如果把时间分割零星使用，即使总时数相同，时间还是觉得不够用。特别是同别人共同工作时，更需要考虑时间的利用问题，当然这是管理者工作的中心任务。知识工作者要想取得成果和成绩，必须重视整个组织的成果和成绩的目标，这就是说，他还得匀出时间来，把他的视线由工作转到成果上，由他的专业转到可以出成绩的外界环境上。组织本身的需求，人事问题的需求，以及创新变革的时间的需求，日益要求管理者重视管理好他们的时间，但是，管理者如果不首先了解自己的时间用到什么地方去了，也就不能管理好他们的时间。
　　 二、 时间判断
　　 要提高管理者的工作有效性，第一步就是要记录实际利用的时间。许多有效的管理者经常保持这样一份时间记录簿，而且每月定期地拿出来查阅，或者至少，以三至四星期为一个记录时间段，一年内记录两三个时间段。有了这样的时间记录簿，他们便可以重新考虑和安排他们的时程表。这样经过六个月以后，他们往往发现，时间都浪费在一些琐事上。第二步是要做到系统地管理时间，我们必须发现那些非生产性的浪费时间的活动，并且尽可能地取消这类活动，这就要求向自己提出三个判断性的问题：
　　 1．首先应该认定和排除哪些是根本没有必要去做的事，哪些事做了纯粹不过是浪费时间，不会有任何成效。
　　 2．其次的问题是：在我的时间记录簿上所记载的那些活动中，哪些活动是可以请别人办，照样可以做得好的。
　　 3．浪费时间的重要因素，大都是管理者本身可以控制和消除的。否则，那就是管理者自己在浪费别人的时间。
　　 三、 消除时间浪费
　　 上面介绍的关于浪费时间的三种判断性问题，对每个管理者都是有一定作用的。也是每一个知识工作者和管理者应该反躬自问的问题。但管理者的时间的浪费有时是由管理不善和组织缺陷所造成的。管理不善会浪费每个人的时间，尤其是浪费管理者的时间。
　　 1．首要的是先要确定哪些是由于没有规章制度和缺少远见所造成的浪费，其中最明显的症状就是机构中反复出现的同样的“危机”。
　　 2．时间的浪费是由于人员过多。人员过多有一个较可靠的征兆。那就是，如果某一单位的高级领导，特别是主管人员需要花一部分（哪怕是十分之一）的时间，来处理人际关系，处理纠葛和摩擦，处理裁决争执和协作等等，那么，这个单位的人员肯定是过多了。
　　 3．另一个常见的时间浪费的原因，是组织不健全，其特征是会议太多。一般来说，一个管理者，绝不能让会议占去他的主要时间。会议太多，就表明职务结构不善和组织部门设置不当，会议太多还表明，本来是一项工作，或一个部门就可完成的工作，却被分为几项工作或分散到几个部门里去了。这同时也说明职责不清，因而不能将信息传达到真正需要它的人员手中。
　　 4．最后项时间浪费的因素是信息不灵。同样普遍的是，信息错误传递，它的后果更为严重。
　　 四、 掌握自己自由支配的时间
　　 管理者通过对自己时间的记录和分析，然后去掌握它就能确定在主要业务上，要花多少时间，有多少时间可以自由支配用在贡献较大的大事上。因此，一个有效的管理者一定知道必须集中使用他的自由时间，知道他需要整段的时间，而零星片断的时间等于没有时间。所以，时间管理的最后一个步骤就是，将在正常情况下根据记录和分析时间所得知的可以由管理者自行掌握的零散时间集中起来使用。关于怎样集中使用时间，有许多办法，如有的人（通常是高级人员），每星期在家里工作一天。也有的人是有计划地安排好整个业务工作时间：将会议、批阅文件、研究问题等例行工作安排在一个星期的两天集中处理（如在星期一和星期五），而其他日子的上午时间则固定下来，用来处理工作中的重大问题。另外一种相当普遍的方法就是，每天上午都安排一段在家里办公的时间。
　　 所有有效管理者对控制和管理时间都会持之以恒，他们不仅支持记录时间和定期分析时间，还根据自己自由支配的时间，对每一项重大工作确定一个完成的期限。“认识你自己”，这是称赞智者的古老箴言，对于凡人则是太难做到了。但是，“认识你的时间”，只要一个人肯做，是能做到的，而且这也是通向成功和有效性之路。
        五、诊断和分析自己的时间
        企业管理者为了有效地利用时间，建议用以下三条基本原则对自己的时间进行诊断和分析：
　　 １．诊断自己的时间：诊断自己的时间，目的在于知道自己的时间是如何耗用的。为此，要记录时间的耗用情况。要掌握用精力最好的时间干最重要的事。精力最好的时间，因人而异。每个人都应该掌握自己的生活规律，把自己精力最充沛的时间集中起来，专心去处理最费精力、最重要的工作，否则，常会把最有效的时间切割成无用的或者低效率的零碎时间。
　　 2.分析无效的时间：首先应该确定哪些事根本不必做，哪些事做了也是白费功夫。凡发现这类事情，应立即停止这项工作；或者明确应该由别人干的工作，包括不必由你干，或别人干比你更合适的，则交给别人去干。其次还要检查自己是否有浪费别人时间的行为，如有，也应立即停止。
　　 3．排除浪费的时间：在日常生产经营活动中产生时间浪费的原因很多，如一个单位的制度不健全、环节过多、信息不灵、人浮干事、相互扯皮等等都会造成时间上的惊人浪费。时间毕竟是个常数，人的精力总是有限的，但只要领导者能够遵循管理时间的原则，便能提高管理工作的有效性，便能争取时间产生巨大的经济效益。
        六、非团队集体的工作效率
        绝非所有的集体均为团队。团队往往表现为价值取向的一致性、默契与善意协调、互补作用、突破力强、效率高；团队往往是非正式组织。而集体则常常是正式组织，可能构成团队，也可不构成团队，或许其间矛盾重重。但我们不能忽视集体的存在及其意义，也不能不发挥它通常作为正式组织的作用。
　　 那么如何保证非团队集体的工作效率呢？ 控制好以下四个主要因素应当能保证集体的工作效率：
　　 1、集体的活动目的。必须：（1）明确表述集体活动的最终目标；（2）确定集体每一成员的具体任务，完成这些任务应当保证达到最终目的；（3）为集体所有成员的活动制定计划（规定工作量和期限），使工作人员自己能监视自己的活动，在必要情况下调整工作的负载、强度和进展速度。提出任务和编制工作计划及进度表时，应当吸收集体所有成员参加，因为已经证明，要使人们对达到目标有极大兴趣，应该让他们参加拟定目标的活动。
　　 2、集体每一成员的作用。必须明确每一工作人员的作用及其工作内容。责任分配不明确，把同一任务交给几个工作人员，分配任务不考虑工作人员的能力，缺乏个人责任，所有这些不仅降低了工作效率，而且导致产生冲突局面。
　　 3、在工作过程中的交往。集体的正式领导人不仅应当利用业务上的威信，而且应利用人们对自己的尊敬感，这样可以保证有效地完成他的指示和排除对这些指示的不同解释（或者至少降到最少）。职业上的这种相互信任感在集体成员的关系中也是必须的。这一切都应当促进工作人员的交往效果，这种效果对于达到最佳的工作目标是必须的。
　　 4、集体成员间的关系。这里指的不只是职业上的关系，而且是人际关系，并且强调这种关系存在于相互联系之中。
　　 除此之外，集体人员遇有工作领域以外的问题（如家庭问题等等）也影响工作效率，所以集体领导人或集体中的其他成员也应该关心彼此的生活状态，尽力帮助解决各自遇到的各种问题。这一点，是我们国内企业的长项，近年西方发达国家的企业组织观点也在朝此靠拢。要注意的是：（1）不要否定我们以前“关心他人”（包括“企业办社会”）的做法，认为是人为增加集体负担，也使非工作的关系和事务复杂化；（2）要实实在在地帮助集体中的他人解决非工作的、个人的各种问题，不要成为内部政治的手段，更不要存心窥探个人隐私、干预个人生活。
　　 集体成员之间存在相互依赖的关系：一方面，如果集体成员之间有良好的合作关系，那么这个集体就能比较有效地发挥职能作用，同时集体的各种冲突明显很少。另一方面，考虑到以上所谈到的因素，吸收新工作人员进入已在高效率地工作的集休时，最好是整个集体都参加讨论候选人的问题，然后，在接受候选者参加工作后，不仅要向新的合作者介绍集体的目标和任务，而且应让他熟悉实践中形成的工作和交往关系（无论是职业上的，还是人际关系上的），以避免可能发生的冲突，而误会和不十分了解则往往是产生冲突的原因。
        七、有效性是可以学会的
        提到管理，或者有关经营管理的书籍通常都是讲如何去管理别人。但管理者如何管理自己，使自己的工作变得有效，似乎往往会遭遇漠视。管理者如果不能管理自己，使自己的工作有效，就不可能很好地管理他的同事和下属。在很大程度上，管理是靠以身作则，率先垂范，做出榜样。
　　企业里传统、文化、制度、行为和风貌，以及效率与业绩，都要通过管理者自身的有效来实现和表达。但管理者的眼睛不是盯着被管理者就是盯着被管理物，没有先从自己着手观察、思索和实践如何管理好自己。莫非管理自己是一件非常不容易的事？是的，但一个人总归是能够管理自己的。
　　杜拉克的《有效管理者》是有关管理者管理好自己的经典著作。他说：
　　——管理者的责任是要有效地工作。
　　——“有效（to effect）”和“管理（to executive）”似乎可以看作是同义词。
　　——管理者最重要的事，是力求把该做的事做好。简单地说，就是做事要有实效。
　　——智力、想象力和知识都是我们基本的资源，然而它们本身所能达到的成果是极其有限的，唯有“有效性”才能将这些资源转化为成果。
　　目前企业组织里的一般情况是：有效性是一个组织中的知识工作者的特殊技能。但是，真正具备这种特殊技能的知识者仍然为数很少。然而，今天企业组织里又多由庞大的知识工作者构成。
　　这就是一个非常有意思的问题：为什么由知识工作者构成的组织，甚至有的还在实践“学习型组织”，而有效性却非常不容乐观？这里所谓知识工作者，是指用头脑而不是凭体力和手来工作的人，或者受过教育，用知识、理论和概念来推动工作人。
　　接下来一个问题：什么叫有效？只有企业人对组织做出贡献时，他们的工作才算有效。贡献越大，有效性越强。
　　按照杜拉克的观点，“在现代组织里，如果每个知识工作者都是管理者。”——我把这是称为“泛管理者理论”。当然，杜氏认为，“凭借他们的职位或知识，对该组织负责并做出贡献，就能具体影响这个组织的经营成果”，这句话道出他表达的本意。
　　反过来，杜拉克认为：对一个知识性的组织来说，那些对专业做出贡献的人，把他们放在需要担负责任并能做出决策和具有职权的岗位上，他们就是管理者。反而，许多经营管理人员却不是管理者——他们只不过是别人的上司而已，他们对组织的经营能力并不发生重大的影响。
　　所以实际上，“泛管理者理论”把正在从事知识工作的经理人员或专业人员称为“管理者”，是泛指那些指望用他们的职位或知识，在日常工作中做出影响整体工作成果或对此决策的人。
　　管理者必须面对的影响有效性的现实情况。这些现实情况是，既要求他工作有效，又要求他用工作的有效性去克服困难，取得成绩。除非管理者的工作是有效的，否则他们面对的现实情况将迫使他们一事无成。
　　组织里的管理者则处于完全不同的地位，他们还要面对四种迫使他们工作得既无效果又无成绩的现实情况：
　　1．时间属于别人；
　　2．被迫陷于事务堆中；
　　3．只有当别人利用你所作的贡献时，才称有效；
　　4．最后，管理者在一个组织“内部”，而所有的成果都来自外界。例如，企业的成果只产生于顾客，通过顾客购买企业生产的产品或服务的意愿，才能使企业的成本和付出的努力转变为企业的收入和利润。
　　这四种现实情况，是管理者无法改变的。而且这四种现实情况是管理者存在的必要条件。但是必须清楚，只有透过这些不可逾越的情况，剔除无效、无成果，才为有效的管理者。要做到这一点，只有面对现实，努力学习做一个有效性的人。