第一步：WHO培养谁
        WHO研究的主要问题是培养谁，这也是人才培养的第一步，也是首要环节。
        立白HR，在做人才培养的时候，习惯把自己当做创业公司，把业务部门当做客户方。在为客户方是输出优秀人才的前提下，那么HR的首要工作就要彻底诊断组织内部工作人员的情况。
        2015年立白开始逐步对关键序列人员，分层、分级地开展岗位胜任力及领导力模型的构建，并逐步规划内部的测评中心、培养内部测评师团队。
        这一切都是为构建立白关键梯队人才画像服务。立白集团从知识、技能、态度和绩效四个维度，摸查集团关键人才的情况，从而建立起立白集团的关键人才梯队资源库，这也是人才入池的过程。
        每家企业人才画像的维度都不尽相同，但无论侧重点落在哪个点上，最关键的都是要和业务方针对需要的人才达成统一标准，这个过程是最重要的。
        立白将这一过程简要概括为五个构建步骤：
        1、 统一标准：建立胜任力模型
        2、 统一工具：搭建人才测评工具(包括：BEI、公文筐、360等评价中心 工具)
        3、 统一界定：确认关键岗位
        4、 统一画像：构建关键梯队人才画像
        5、 统一入池：建立关键人才梯队资源库(在岗、后备)

        第二步：WHY为什么
        在界定培养对象后，HR团队需要明确下一步实施的项目性质，是属于现任的培养，还是后备继任者的培养。
        整个价值证据链，HR团队可以和业务一起敲定达成指标，从而形成一致标准：
        A业务需求--B业务期望结果--C结果衡量指标--D关键行为(培训能影响的)--E学习目标--F学习课程--G培养形式---H保障驱动力

        第三步：WHAT学什么
        这就是规划人才培养的学习内容，这个阶段，HR需要有一张清晰的学习地图，对学习资源、讲师的开发形式和周期做整体规划的布局。
        立白从2016年开始，基于岗位序列，进行学习地图的开发，基于各序列的工作任务与流程，从而确定岗位的序列的培养目标，逐步确定不同层级关键人才所需学习内容，帮助员工了解其所在的岗位能力要求、能力发展方式。最终实现”以变动牵引自主学习、由学习促进职业发展”。

        第四步：HOW怎么学
         立白的HR在设计任何一个培养项目的过程中，从知识集训、岗位实战、技能训练三大维度去思考，将这种学习项目设计的混合式模型，总结为——训战练模型：
         “训”常用做法包括：翻转课堂、集中面授、线上学习、参观交流、座谈会、沙盘模拟、实战演练、案例研讨等;
         “战”常用做法包括：岗位实战、职能轮岗、副职锻炼等;
         “练”常用做法包括：行动学习、岗位带教、复盘辅导和个人IDP等。
         立白HR团队在实践中发现：基于人才培养项目对象的特点和规模，对以上三个环节进行组合搭配，只要确保训+战+练三个维度都能满足，就一定能为人才培养项目设计提供便捷的思路。

        第五步：HOW PLAY怎么玩
        VUCA时代，对很多HR都提出了挑战，要求人才培养项目不仅要有用，还要好玩!HR必须要把培养项目打造成让人尖叫的产品，才能吸引目标学员主动参与，积极响应，从而享受培养项目。
        如果能够把学习产品创造出引爆点，让大家帮忙传播，并且还不觉得是在帮你干活，这背后考验得就是HR的功夫：
        1、确定项目主题及视觉KV
        2、激励策略设计
        3、线上+线下社群运营能力+
        4、项目营销运营
        立白的“立战”行动的口号是——“立”剑出鞘，战无不胜。
        是不是听上去就非常热血，非常地有吸引力?
        这个项目采用的是军事化管理+游戏化体验，每个阶段有相应的积分，增添了适合组织文化的，学员在“闯关”和“攀登”的过程里不断学习。
        此外，培训过程还综合运用社群运营、多媒体制作和爆点营销，盘活粉丝。可听可视化的学习过程，充分吸引了学员的关注，从而真正打造出一个让人尖叫的培训产品。

        第六步：HOW value怎么评估
        这一步是用来评估人才培养的有效性，也是经验复盘最重要的一步! 人才培养的工作，很多人觉得很难用具体量化的指标进行论证，但是立白集团做到了这一点。
        立白HR使用的培训价值证据链+成功案例法相结合的方法：1反应层--2学习层--3行为--4效果层
        除此之外，集团还对整个项目进行了有效复盘及整理，输出对企业有价值的可视化成果。同时，项目过程中输出的优秀案例，可用于集团内部之间的部门交流，打破部门墙。