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来源:环球人力资源智库 阅读量:4157次
第一步:WHO培养谁
WHO研究的主要问题是培养谁,这也是人才培养的第一步,也是首要环节。
立白HR,在做人才培养的时候,习惯把自己当做创业公司,把业务部门当做客户方。在为客户方是输出优秀人才的前提下,那么HR的首要工作就要彻底诊断组织内部工作人员的情况。
2015年立白开始逐步对关键序列人员,分层、分级地开展岗位胜任力及领导力模型的构建,并逐步规划内部的测评中心、培养内部测评师团队。
这一切都是为构建立白关键梯队人才画像服务。立白集团从知识、技能、态度和绩效四个维度,摸查集团关键人才的情况,从而建立起立白集团的关键人才梯队资源库,这也是人才入池的过程。
每家企业人才画像的维度都不尽相同,但无论侧重点落在哪个点上,最关键的都是要和业务方针对需要的人才达成统一标准,这个过程是最重要的。
立白将这一过程简要概括为五个构建步骤:
1、 统一标准:建立胜任力模型
2、 统一工具:搭建人才测评工具(包括:BEI、公文筐、360等评价中心 工具)
3、 统一界定:确认关键岗位
4、 统一画像:构建关键梯队人才画像
5、 统一入池:建立关键人才梯队资源库(在岗、后备)
第二步:WHY为什么
在界定培养对象后,HR团队需要明确下一步实施的项目性质,是属于现任的培养,还是后备继任者的培养。
整个价值证据链,HR团队可以和业务一起敲定达成指标,从而形成一致标准:
A业务需求--B业务期望结果--C结果衡量指标--D关键行为(培训能影响的)--E学习目标--F学习课程--G培养形式---H保障驱动力
第三步:WHAT学什么
这就是规划人才培养的学习内容,这个阶段,HR需要有一张清晰的学习地图,对学习资源、讲师的开发形式和周期做整体规划的布局。
立白从2016年开始,基于岗位序列,进行学习地图的开发,基于各序列的工作任务与流程,从而确定岗位的序列的培养目标,逐步确定不同层级关键人才所需学习内容,帮助员工了解其所在的岗位能力要求、能力发展方式。最终实现”以变动牵引自主学习、由学习促进职业发展”。
第四步:HOW怎么学
立白的HR在设计任何一个培养项目的过程中,从知识集训、岗位实战、技能训练三大维度去思考,将这种学习项目设计的混合式模型,总结为——训战练模型:
“训”常用做法包括:翻转课堂、集中面授、线上学习、参观交流、座谈会、沙盘模拟、实战演练、案例研讨等;
“战”常用做法包括:岗位实战、职能轮岗、副职锻炼等;
“练”常用做法包括:行动学习、岗位带教、复盘辅导和个人IDP等。
立白HR团队在实践中发现:基于人才培养项目对象的特点和规模,对以上三个环节进行组合搭配,只要确保训+战+练三个维度都能满足,就一定能为人才培养项目设计提供便捷的思路。
第五步:HOW PLAY怎么玩
VUCA时代,对很多HR都提出了挑战,要求人才培养项目不仅要有用,还要好玩!HR必须要把培养项目打造成让人尖叫的产品,才能吸引目标学员主动参与,积极响应,从而享受培养项目。
如果能够把学习产品创造出引爆点,让大家帮忙传播,并且还不觉得是在帮你干活,这背后考验得就是HR的功夫:
1、确定项目主题及视觉KV
2、激励策略设计
3、线上+线下社群运营能力+
4、项目营销运营
立白的“立战”行动的口号是——“立”剑出鞘,战无不胜。
是不是听上去就非常热血,非常地有吸引力?
这个项目采用的是军事化管理+游戏化体验,每个阶段有相应的积分,增添了适合组织文化的,学员在“闯关”和“攀登”的过程里不断学习。
此外,培训过程还综合运用社群运营、多媒体制作和爆点营销,盘活粉丝。可听可视化的学习过程,充分吸引了学员的关注,从而真正打造出一个让人尖叫的培训产品。
第六步:HOW value怎么评估
这一步是用来评估人才培养的有效性,也是经验复盘最重要的一步! 人才培养的工作,很多人觉得很难用具体量化的指标进行论证,但是立白集团做到了这一点。
立白HR使用的培训价值证据链+成功案例法相结合的方法:1反应层--2学习层--3行为--4效果层
除此之外,集团还对整个项目进行了有效复盘及整理,输出对企业有价值的可视化成果。同时,项目过程中输出的优秀案例,可用于集团内部之间的部门交流,打破部门墙。